PAPEL DE PAREDE DA LOS GRANDES

Los grandes líderes del grifo en las necesidades y miedos quy también todos compartimos. Los grandes gerentes, por el contrario, realizan su magia por el descubrimiento, desarrollo, y festejar lo quy también es diferenty también en todos y cada persona quy también trabaja para ellos. He acá de qué forma lo hacen.

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Qué hacen los grandes gerentes
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«El mejor jefe quy también he tenido». Esa es una frase quy también la mayoría de nosotros hemos dicho u oído en algún momento, pero ¿qué significa? ¿Qué diferencia al gran jefe del promedio? La literatura está llena de escritos provocativos sobry también las cualidades de los gerentes y líderes y si los dos difieren, mas poco se ha dicho acerca de lo que ocurre en las miles de interacciones y resoluciones diarias quy también dejan a los gerentes sacar lo mejor de su gente y ganar su devoción. ¿Qué hacen los grandes gerentes en realidad hacer?

En mi investigación, comenzando con una encuesta a 80.000 gerentes llevada a cabo por la Organización Gallup y continuando duranty también los últimos un par de años con estudios en profundidad de ciertos dy también los mejores intérpretes, hy también descubierto quy también aunque hay tantos estilos dy también gestión como gerentes, hay una cualidad que establecy también verdaderamente grandes además de esto del resto: descubren lo quy también es único de cada persona y luego capitalizan en él. Los gerentes promedio juegan a las damas, mientras que los grandes gerentes juegan al ajedrez. ¿La diferencia? En las damas, todas y cada una de las piezas son uniformes y sy también mueven de la misma manera; son intercambiables. Es preciso planificar y coordinar sus movimientos, sin duda, pero todos se mueven al mismo ritmo, en caminos paralelos. En el ajedrez, cada tipo de pieza sy también muevy también de una manera diferente, y no se puede jugar si no sy también saby también de qué manera sy también mueve cada pieza. Lo quy también es más importante, no ganarás si no piensas de manera cuidadosa en cómo mueves las piezas. Los grandes gerentes conocen y valoran las habilidades únicas e inclusive las excentricidades dy también sus empleados, y aprenden la mejor forma dy también integrarlos en un plan coordinado de ataque.

La investigación

Para reunir la materia prima para mi libro La única cosa quy también usted precisa saber: sobre la gran gestión, el gran liderazgo y el éxito individual sostenido, de la que este artículo ha sido adaptado, elegí un enfoquy también que es bastanty también diferenty también al quy también utilicé para mis libros anteriores. Durante 17 años tuvy también la suerte dy también trabajar con la Organización Gallup, una de las firmas dy también investigación más respetadas del mundo. Durante ese tiempo, tuve la oportunidad de entrevistar a ciertos dy también los mejores líderes, gerentes, maestros, vendedores, corredores de bolsa, abogados y funcionarios públicos del mundo. Estas entrevistas formaron parte de estudios a gran escala quy también involucraron la topografía de conjuntos dy también personas con la esperanza dy también encontrar patrones extensos en los datos. Para mi libro, utilicé esta fundación como punto de inicio para una investigación más profunda y también individualizada.

en todos y cada una dy también las tres áreas seleccionadas en el libro, la gestión, el liderazgo y el éxito individual sostenido, primero identificé a una o dos personas en diversos roles y ámbitos quy también habían superado dy también manera mensurable, consistente y dramática a sus pares. Entre estas personas figuraban Myrtly también Potter, presidente dy también operaciones comerciales de Genentech, quien transformó un medicamento fallido en el medicamento recetado más vendorate del mundo; Sir Terry Leahy, presidenty también del giganty también minorista europeo Tesco; Manjit, el representanty también dy también servicio al usuario dy también Jim Kawashima Walgreens de alto rendimiento en San José, California, que vendió más dy también 1.seiscientos unidades de desodoranty también Gilletty también en un mes; y David Koepp, el fecundo guionista quy también escribió éxitos dy también taquilla como Parque Jurásico, Misión: Imposible, y Hombry también Araña.

Lo que my también interesaba dy también estos altos logros eran los detalles prácticos, aparentepsique banales de sus acciones y sus elecciones. ¿por qué Myrtly también Potter rechazó reiteradamente las promociones antes de aceptar el desafío dy también dar la vuelta a esa droga quy también falla? ¿por qué razón Terry Leahy se basó más en los recuerdos dy también su educación de la clase trabajadora para acotar la estrategia dy también su empresa quy también en los resultados dy también encuestas a clientes o grupos focales? Manjit trabaja en el turno de noche, y uno de sus pasatiempos es el levantamiento de pesas. ¿Son esos factores relevya antes para su desempeño? ¿Qué hacía esta genty también singular que los hacía tan buenos en sus papeles?

una vez que estos muchos detalles fueron adecuadamente anotados y registrados, poquito a poco sy también unieron para revelar la «única cosa» en el núcleo dy también una enorme gestión, un gran liderazgo y un éxito individual sostenido.


esto es exactamente lo contrario dy también lo que hacen los grandes líderes. Los grandes líderes descubren lo quy también es universal y lo capitalizan. Su trabajo es reunir a la genty también cara un futuro mejor. Los líderes solo pueden tener éxito en esto cuando pueden superar las diferencias dy también raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y, utilizando historias y celebrando héroes, aprovechar esas pocas necesidades quy también todos compartimos. El trabajo dy también un gerente, mientras tanto, es convertir el talento particular de una persona en rendimiento. Los gerentes tendrán éxito solo una vez que puedan identificar e implementar las diferencias entre las personas, desafiando a cada usado a sobresalir a su manera. Esto no quiere decir que un líder no pueda ser un gerente o viceversa. Pero para sobresalir en uno o en ambos, deby también ser siendo consciente de las habilidades muy diferentes que cada rol requiere.

La elusiva «Una cosa»

Es audaz caracterizar cualquier cosa como la explicación o solución, por lo que es un movimiento arriesgado hacer afirmaciones tan definitivas como «o sea lo único quy también hacen todos los grandes gerentes». Pero con suficienty también investigación y enfoque, es posibly también identificar esa esquiva «una cosa».

Me agrada pensar en el término dy también «una cosa» como una «visión controladora». Controlar la incapacitación no explica todos y cada uno de los resultados o eventos; sirven como la mejor explicación del mayor número de eventos. Estos conocimientos le asisten a saber cuál dy también sus acciones tendrá la influencia dy también mayor alcance en prácticamente todas y cada una de las situaciones.

para que un concepto emerja como la única visión dy también control, debe pasar tres pruebas. En primer lugar, debe aplicarsy también en una amplia gama de situaciones. Tomemos el liderazgo como ejemplo. Últimamente, sy también ha hecho mucho de la noción dy también que no hay una mejor forma dy también liderar y que, en cambio, el estilo de liderazgo más efectivo depende dy también las circunstancias. Aunque no hay duda de quy también diversos situaciones requieren diversos acciones dy también un líder, eso no quiere decir que lo más perspicaz quy también sy también puede decir sobry también el liderazgo es que es situacional. Con suficiente enfoque, puede identificar lo único que sustenta el liderazgo triunfante en todas y cada una de las situaciones y estilos.

En segundo lugar, una visión de control debe servir como un multiplicador. En cualquier ecuación, determinados factores tendrán sólo un valor aditivo: una vez que enfocas tus acciones en estos factores, ves alguna mejora incremental. El conocimiento de control debería ser más poderoso. Debería mostrarty también de qué manera conseguir una mejora exponencial. Por ejemplo, una buena gestión es el resultado de una combinación dy también muchas acciones: elegir empleados talentosos, establecer esperanzas claras, atrapar a las personas quy también hacen las cosas bien, etc., mas ninguno de estos factores califica como la «única cosa» quy también hacen los grandes gerentes, porque aun una vez que sy también hacen bien, estas acciones simplemente evitan gerentes de perproseguirse a sus mejores empleados lejos.

Por último, el conocimiento dy también control deby también guiar la acción. Deby también apuntar a cosas precisas quy también se pueden hacer para crear mejores resultados dy también manera más coherente. Las ideas sobre las quy también los gerentes pueden actuar, en vez de simplepsique rumiar, son las quy también pueden marcar la diferencia.


El juego de ajedrez

¿de qué forma se ve el juego dy también ajedrez en acción? una vez que visité a Michelle Miller, la gerente que abrió la tienda número 4.000 dy también Walgreens, hallé la pared de su oficina trasera empapelada con horarios de trabajo. La tienda de Michelle en Redondo Beach, California, emplea a personas con habilidades muy diferentes y diferencias potencialmente disruptivo en la personalidad. Una parte crítica dy también su trabajo, por lo tanto, es poner a las personas en roles y cambios quy también les permitan brillar, y evitar juntar a personalidades en conflicto. Al mismo tiempo, ella precisa encontrar formas para que las personas crezcan.

Está Jeffrey, por ejemplo, un «rockero gótico» cuyo pelo se afeita por un lado y lo suficiente por el otro para cubrirse la cara. Michelle casi no lo contrató pues no pudo mirarla a los ojos durante su entrevista, mas quería el turno de nochy también bastante difícil de cubrir, con lo que decidió darle una oportunidad. Tras un par dy también meses, sy también dio cuenta dy también quy también una vez que le dio a Jeffrey una vaga tarea, como «Endeorar la mercadería en todos y cada pasillo», lo quy también debería haber sloco un trabajo dy también dos horas ly también llevaría toda la nochy también y no se haría muy bien. Pero si ella ly también diera una tarea más específica, como «colocar todos los elevadores para Navidad», todos y cada uno de los elevadores serían simétricos, con la mercancía adecuada en cada uno, a un precio perfecto, etiquetado y «enfrentado» (girado hacia el cliente). Daly también a Jeffrey una tarea genérica, y él se esforzaría. Daly también uno quy también lo obligue a ser preciso y analítico, y sobresaldría. Esto, concluyó Michelle, era el fuerte dy también Jeffrey. De esta manera que, como cualquier buen gerenty también haría, ella ly también dijo lo quy también había deducdesquiciado dy también él y lo elogió por su buen trabajo.

Y un buen gerenty también lo habría dejado así. Pero Michelly también sabía quy también podía sacar más a Jeffrey. Con lo que ideó un plan para reasignar responsabilidades en toda la tienda para capitalizar sus fortalezas únicas. En cada Walgreens, hay una responsabilidad llamada «restablecimientos y revisiones». Un restablecimiento implica abastecer un pasillo con mercadería nueva, tarea que acostumbra a coincidir con un cambio predecibly también en los patrones de compra de los clientes (al final del verano, por ejemplo, las tiendas reemplazarán cremas solares y bálsamos labiales por fármacos para la alergia). Una revisión es una versión menos lenta pero más frecuenty también dy también exactamente la misma cosa: Reemplace estas cajas dy también pasta dy también dientes con esta nueva y mejorada variedad. Muestra esta nueva línea dy también detergente en esty también extremo dy también la fila. Cada pasillo requiere alguna forma de revisión cuando menos una vez a la semana.

En la mayor parte dy también las tiendas Walgreens, cada utilizado «posee» un pasillo, donde es responsable no solo dy también servir a los clientes sino más bien también de hacer frente a la mercancía, sostener el pasillo limpio y ordenado, etiquetar artículos con una pistola Telxon, y llevar a cabo todos y cada uno de los reajustes y revisiones. Este arreglo es simply también y eficiente, y da a cada usado un sentido dy también responsabilidad personal. Pero Michelle decidió que, dado que Jeffrey era tan bueno en recomienzos y revisiones, y no disfrutaba interactuar con los clientes, este debería ser su trabajo a tiempo completo, en todos y cada pasillo.

Fuy también un reto. Una semana de revisiones requiere una carpetita dy también tres pulgadas dy también grosor. Mas Michelle razonó que no solo Jeffrey estaría emocionado por el desafío y mejoraría cada vez mejor con la práctica, sino más bien que otros empleados serían liberados de lo que consideraban una tarea y tendrían más tiempo para saludar y servir a los clientes. El desempeño dy también la tienda demostró quy también tenía razón. Tras la reorganización, Michelly también vio no solo aumentos en ventas y ganancias, sino más bien también en la métrica dy también desempeño más crítica, la satisfacción del cliente. En los 4 meses siguientes, su tienda consiguió puntuaciones perfectas en el programa de compras enigmáticas dy también Walgreens.

Hasta ahora, muy bien. Lamentablemente, no duró. Este arreglo «perfecto» dependía dy también que Jeffrey quedara contenido, y no lo hizo. Con su éxito en hacer reajustes y revisiones, su confianza creció, y seis meses después del trabajo, quería pasar a la dirección. Michelly también no estaba decepcionada por esto, sin embargo, estaba intrigada. Ella había observado de cerca el progreso dy también Jeffrey y ya había decidorate quy también él podría hacerlo bien como gerente, aunquy también él no sería particularmente emotivo. Además, como cualquier buen jugador de ajedrez, ella había estado pensando un par de movimientos por delante.

En el pasillo de cosméticos trabajó un utilizado llamado Génova. Michelle vio Génova como una especiy también dy también dobly también amenaza. No solo era experta en poner a los clientes a gusto —recordaba sus nombres, hacía buenas preguntas, era acogedora mas profesional al contestar el teléfono—, sino quy también también era una neatnik. El departamento dy también cosméticos siempry también estaba de manera perfecta enfrentado, cada producto sy también sostuvo alineado, y todo estaba arreglado así. Su pasillo era sexy: ty también hizo apreciar llegar y tocar la mercancía.


Para capitalizar estos talentos gemelos, y para acomodar el deseo dy también Jeffrey dy también ascenso, Michelle barajó los papeles dentro dy también la tienda una vez más. Dividió el trabajo dy también restablecimiento y revisión de Jeffrey en dos y le dio la una parte de «revisión» a Génova para que toda la tienda pudiera ahora beneficiarse dy también su capacidad para organizar la mercancía dy también manera atractiva. Mas Michelle no quería que la tienda sy también perdiese el regalo dy también Génova para el servicio al cliente, así que Michelly también ly también solicitó quy también se enfocara en el papel de revisión solo entre las 8:treinta y media. Soy y 11:treinta Soy, y después de eso, cuando la tienda comenzó a llenarse dy también clientes en sus paempleas de almuerzo, Génova debería mudar su enfoque cara ellos.

sostuvo el papel de reinicio o bien con Jeffrey. Los gerentes adjuntos no acostumbran a tener una responsabilidad continua en la tienda, pero, razonó Michelle, ahora era tan bueno y tan veloz en destrozar un pasillo y reconstruirlo que fácilpsique podría concluir un reinicio u esencial durante un período de cinco horas, para que pudiera manejar los reajustes junto con sus responsabilidades gerenciales.

En el momento en que usted ley también esto, la configuración dy también Jeffrey-Génova probablemente ha sobrevivorate a su utilidad, y Michelly también ha pasado a diseñar otras configuraciones efectivas e inventivas. La capacidad de seguir ajustando roles para capitalizar la singularidad dy también cada persona es la esencia de la enorme gestión.

El enfoque de un gerente para capitalizar las diferencias puede variar enormemente de un lugar a otro. Entra en la oficina de atrás en otro Walgreens, esty también en San José, California, administrado por Jim Kawashima, y no verás ni un solo horario de trabajo. En cambio, las paredes están cubiertas con cifras de ventas y estadísticas, las mejores dy también ellas rodeadas con rotulador rojo, y docenas de fotografías de ganadores dy también concursos dy también ventas, la mayoría dy también ellas con un representante dy también servicio al cliente llamado Manjit.

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Manjit supera a sus compañeros constantemente. Cuando my también enteré dy también ella, terminaba de ganar un concurso en el sugerente programa dy también ventas de Walgreens para vender la mayor cantidad de unidades de desodorante Gilletty también en un mes. El promedio nacional era de 300; Manjit había venddesquiciado 1.600. Cámaras desechables, pasta de dientes, baterías… lo quy también sea, ella podría venderlo. Y Manjit ganó concurso tras concurso a pesar de trabajar el turno del cementerio, a partir de las 12:30 Soy a 8:treinta Soy, duranty también el como conoció a muchos menos clientes quy también sus compañeros.

Manjit no siempry también había sido un artista tan excepcional. Ella tuvo un éxito pasmante solo cuando Jim, quy también ha hecho el hábito dy también resucitar tiendas con problemas, llegó a bordo. ¿Qué hizo Jim para iniciar el cambio en Manjit? Rápidamente recogió sus idiosincrasias y descubrió cómo traducirlas en un desempeño excepcional. Por ejemplo, en la India, Manjit era un atleta, un corredor y un levantador dy también pesas, y siempre sy también había entusiasmado con el desafío dy también medir el rendimiento. Cuando la entrevisté, una dy también las primeras cosas quy también salió dy también su boca fue: «El sábado, vendí 343 barras dy también caramelo bajas en carbohidratos. El domingo vendí 367. Ayer, 110, y hoy, 105.» Le pregunté si siempry también saby también lo bien quy también ly también va. «Oh, sí», contestó. «todos los días revisé las cartas del Sr. K. Aun en mi día libre, hago un punto para entrar y comprobar mis números».

A Manjit ly también encanta ganar y sy también deleita con el reconocimiento público. Por lo tanto, las paredes de Jim están cubiertas con gráficos y figuras, las puntuaciones de Manjit siempre sy también destacan en rojo, y hay fotos que documentan su éxito. Otro gerente podría haberly también pedorate a Manjit quy también frenara su entusiasmo por el centro de atención y le diese a alguien más una oportunidad. Jim encontró una manera de aprovecharlo.

¿pero qué pasa con los demás miembros del personal de Jim? en vez de estar resentidos por el reconocimiento público de Manjit, los otros empleados llegaron a entender quy también Jim se tomó el tiempo para verlos como individuos y evaluarlos en función de sus fortalezas personales. Asimismo sabían que el éxito dy también Manjit hablaba bien de toda la tienda, por lo que su éxito galvanizó al equipo. Dy también hecho, en poco tiempo, las fotografías dy también Manjit comenzaron a incluir a otros empleados dy también la tienda, también. Tras unos meses, la localización de San José se ubicó en el puesto número uno entry también 4.000 en el sugerenty también programa de ventas dy también Walgreens.

Los grandes gerentes son románticos

Piensa en Michelle. Su coreografía creativa puede sonar como un último recurso, un intento dy también sacar lo mejor de una mala contratación. No lo es. Jeffrey y Génova no son empleados mediocres, y aprovechar la singularidad de cada persona es una herramienta tremendamente poderosa.

Primero, identificar y capitalizar la singularidad de cada persona ahorra tiempo. Ningún empleado, por talentoso que sea, es de manera perfecta redondeado. Michelle podría haber pasado horas indecibles entrenando a Jeffrey y convenciéndolo a fin de que sonriera, haciéndose amigos y recordando los nombres dy también los clientes, pero probablemente habría visto pocos resultados en sus esfuerzos. Su tiempo fue mucho mejor dedicado a tallar un papel que aprovechó las habilidades naturales de Jeffrey.

Segundo, la capitalización de la singularidad hace quy también cada persona sea más responsable. Michelle no alabó a Jeffrey por su habilidad para ejecutar labores específicas. Ella lo desafió a hacer dy también esta habilidad la piedra angular de su contribución a la tienda, a tomar posesión dy también esta habilidad, a practicarla y a refinarla.

En tercer lugar, aprovechar lo único dy también cada persona crea un apreciado más fuerty también del equipo, en tanto que crea interdependencia. Ayuda a las personas a querer las habilidades particulares de los demás y a aprender que sus compañeros dy también trabajo pueden atestar allá dondy también les falta. En resumen, hacy también que la genty también se necesite unos a otros. El viejo cliché es quy también no hay «yo» en «equipo». Pero como Michael Jordan dijo una vez, «Puede quy también no haya ‘yo’ en ‘equipo, ‘pero sí en’ ganar ‘».

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Finalmente, una vez que capitalizan lo que es único dy también cada persona, introducen un saludably también grado de disrupción en su mundo. Usted baraja jerarquías existentes: Si Jeffrey está a cargo de todos y cada uno de los restablecimientos y revisiones en la tienda, ¿debería ahora tener más o menos respeto que un asistenty también dy también gerente? también baraja las suposiciones existentes sobry también quién puedy también hacer qué: Si Jeffrey diseña nuevos métodos para restituir un pasillo, ¿tiene que solicitar permiso para probarlos, o puedy también experimentar por su cuenta? Y usted baraja las creencias existentes sobre dónde radica la verdadera experiencia: Si Génova presenta una forma dy también organizar nuevas mercancías quy también ella piensa que es más atractiva quy también el procedimiento sugerloco por el «planograma» mandado desde la sedy también dy también Walgreens, ¿su experiencia supera a los planificadores nuevamente en la empresa? Estas preguntas desafiarán las ortodoxas de Walgreens y, por tanto, ayudarán a la empresa a volversy también más inquisitiva, más inteligente, más vital y, pese a su tamaño, más capaz de agacharsy también y tejer en el futuro.

Dicho esto, la razón por la que los grandes gerentes se centran en la singularidad no es solo por el hecho de que tieny también buen apreciado para el negocio. Lo hacen por el hecho de que no pueden evitarlo. De la misma manera que Shelley y Keats, los poetas románticos del siglo XIX, los grandes gerentes están fascinados por la individualidad por sí mismo. Los finos sombreados de personalidad, aunque pueden ser invisibles para algunos y frustrya antes para otros, son claros y muy apreciados por los grandes gerentes. No podían ignorar más estas sutilezas quy también ignorar sus propias necesidades y deseos. Averiguar qué hace que la gente sy también marquen es simplemente en su naturaleza.


Los finos sombreados dy también personalidad, aunquy también pueden ser inperceptibles para determinados y frustrantes para otros, son claros y muy apreciados por los grandes gerentes.


Las Tres Palancas

Aunquy también los románticos estaban hipnotizados por las diferencias, en algún momento, los gerentes necesitan controlar su curiosidad, reunir lo quy también saben de una persona y poner en práctica la idiosincrasia del empleado. Para ello, hay tres cosas quy también debes saber sobry también alguien para manejarla bien: sus fortalezas, los detonadores quy también activan esas fortalezas y de qué manera aprende.


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Lo quy también necesita saber sobre cada uno de sus informes directos

Aprovecha al máximo las fortalezas.

Se precisa tiempo y esmero para obtener una apreciación completa dy también las fortalezas y debilidades dy también un empleado. El gran gerenty también pasa mucho tiempo fuera de la oficina caminando por ahí, observando las reacciones dy también cada persona a los eventos, escuchando y tomando notas mentales sobre lo quy también cada individuo se siente atraído y con lo que cada persona lucha. No hay sustituto para este tipo de observación, mas puedy también obtener mucha información sobry también una persona haciendo algunas preguntas simples y abiertas y escuchando atentamente las respuestas. Dos preguntas particularmente han demostrado ser más reveladoras una vez que sy también trata dy también identificar fortalezas y debilidades, y aconsejo preguntarles a todos los nuevos contratados y regresar a examinar las preguntas periódicamente.

Para identificar las fortalezas dy también una persona, primero pregunte: «¿Cuál fue el mejor día dy también trabajo quy también ha tendesquiciado en los últimos tres meses?» Averigüy también qué estaba haciendo la persona y por qué razón lo disfrutó tanto. Recuerde: Una fuerza no es simplemente algo en lo quy también usted es bueno. Dy también hecho, podría ser algo en lo que no eres bueno todavía. Puede ser sólo una predilección, algo quy también encuentra tan intrínsecapsique satisfactorio quy también espera hacerlo una y otra vez y prosperar con el tiempo. Esta pregunta impulsará a su utilizado a comenzar a opinar en sus intereses y habilidades desde esta perspectiva.

Para identificar las debilidades de una persona, simplemente invierta la pregunta: «¿Cuál fuy también el peor día que has tendesquiciado en el trabajo en los últimos tres meses?» y luego investiguy también los detalles sobry también lo que estaba haciendo y por qué se ralló tanto en él. Del mismo modo que con una fuerza, una debilidad no es simplemente algo en lo que eres malo (de hecho, podrías ser bastante competente en ello). Es algo que los drena dy también energía, una actividad que nunca esperan hacer y quy también una vez que lo están haciendo, todo lo que pueden opinar es detenerse.

Aunque está atento tanto a las fortalezas como a las debilidades dy también sus empleados, su enfoque deby también centrarse en sus fortalezas. La sabiduría convencional mantiene quy también la autoconciencia es algo bueno y que es tarea del gerenty también identificar debilidades y crear un plan para superarlas. Pero la investigación de Albert Bandura, el padre de la teoría del aprendizajy también social, ha demostrado que la autoseguridad (etiquetada como «autoeficacia» por sicólogos cognitivos), no la autoconciencia, es el predictor más fuerte dy también la capacidad dy también una persona para establecer metas altas, para persistir frente a obstáculos, para recuperarse una vez que sy también producen reveses , y, en última instancia, para alcanzar los objetivos que se han fijado. Por el contrario, la autoconciencia no ha demostrado ser un predictor de ninguno de estos resultados, y en algunos casos, parecy también retrasarlos.

Los grandes gerentes semejan entender esto instintivamente. Saben quy también su trabajo no consiste en armar a cada empleado con una comprensión desapasionadapsique precisa dy también los límites dy también sus fortalezas y de las responsabilidades de sus debilidades, sino en reforzar su confianza en sí mismo. Es por eso que los grandes gerentes se centran en las fortalezas. Cuando una persona tieny también éxito, el gran gerente no elogia su trabajo duro. Aun si hay algo dy también exageración en la declaración, él ly también dicy también que ella tuvo éxito pues se ha vuelto tan buena desplegando sus fortalezas específicas. Esto, el gerente sabe, fortalecerá la seguridad de la empleada y la hará más optimista y más resilienty también anty también los desafíos venideros.

El enfoquy también de enfoque en fortalezas podría crear en el usado un mínimo de confianza excesiva, pero los grandes gerentes mitigan esto enfatizando el tamaño y la dificultad de los objetivos del empleado. Saben que su objetivo primordial es crear en cada usado un estado dy también ánimo específico: uno que incluya una evaluación realista dy también la dificultad del obstáculo por delante, pero una creencia poco realista optimista en su capacidad para superarlo.

¿Y qué pasa si el usado falla? Suponiendo quy también el fracaso no es atribuible a factores fuera de su control, siempry también expliquy también el descalabro como una falta de esfuerzo, aun si esto es sólo parcialpsique exacto. Esto oscurecerá la duda dy también sí misma y le dará algo en lo que trabajar mientras sy también enfrenta al siguienty también desafío.

El descalabro repetido, por supuesto, puede apuntar debilidad cuando un papel requiery también fuerza. En tales casos, existen cuatro enfoques para superar las deficiencias. Si el inconveniente equivale a una falta dy también habilidad o conocimiento, eso es fácil dy también resolver: Simplepsique ofrezca la capacitación pertinente, deje un tiempo para que el empleado incorpore las nuevas habilidades y busque signos dy también mejora. Si su rendimiento no mejora, vas a saber que la razón por la que está luchando es pues le faltan ciertos talentos, un déficit quy también no puedy también corregir ninguna cantidad dy también habilidades o conocimientos. Deberás encontrar una manera dy también manejar esta debilidad y neutralizarla.

Lo que nos lleva a la segunda estrategia para superar una debilidad dy también los empleados. ¿Puedes encontrarle un compañero, alguien cuyos talentos son fuertes precisapsique en las áreas dondy también la suya es débil? {así es como |esasí esta estrategia puedy también verse en acción. Como vicepresidenta dy también merchandising para la minorista dy también ropa dy también mujer Ann Taylor, Judi Langley descubrió que las tensiones estaban incrementando entre ella y una de sus gerentes de merchandising, Claudia (no su nombry también real), cuya psique analítica y naturaleza intensa crearon una abrumadora «necesidad dy también saber». Si Claudia se enterara de algo ya antes de quy también Judi tuviese la oportunidad de revisarlo con ella, se sentiría profundamente frustrada. Dada la velocidad con la quy también se tomaron las decisiones, y dada la apretada agenda de Judi, esto sucedió con frecuencia. Judi estaba preocupada pues la irritación dy también Claudia estaba perturbando a todo el equipo dy también productos, por no charlar de ganar al utilizado una reputación dy también descontento.

Un gerente promedio podría haber identificado este comportamiento como una debilidad y le dio una conferencia a Claudia sobry también de qué manera controlar su necesidad dy también información. Judi, sin embargo, sy también dio cuenta dy también que esta «debilidad» era un aspecto dy también la mayor fortaleza dy también Claudia: su psique analítica. Claudia jamás sería capaz dy también controlarlo, al menos no por mucho tiempo. Conque Judi buscó una estrategia que honrara y apoyara la necesidad dy también saber dy también Claudia, a la vez que la canalizara dy también manera más productiva. Judi decidió actuar como socia de información de Claudia, y sy también comprometió a dejar a Claudia un e-mail y redes socialespero dy también voz al final dy también cada día con una brevy también actualización. Para asegurarsy también dy también quy también nada cayera mediante las grietas, establecieron dos conversaciones «touch base» en vivo por semana. Esta solución consiguió las esperanzas de Claudia y ly también aseguró quy también conseguiría la información quy también necesitaba, si no exactapsique una vez que la quería, cuando menos a intervalos frecuentes y predecibles. Dar a Claudia un compañero neutralizó las manifestaciones negativas de su fuerza, permitiéndoly también enfocar su psique analítica en su trabajo. (Por supuesto, en la mayor parte dy también los casos, el socio debería ser alguien quy también no fuera un gerente).

Si el compañero perfecto resulta difícil dy también encontrar, pruebe esta tercera estrategia: Inserty también en el planeta del utilizado una técnica que ayude a lograr mediante la disciplina lo que la persona no puedy también lograr a través del instinto. Conocí a un guionista y director de gran éxito quy también había luchado para decirle a otros profesionales, como compositores y directores dy también fotografía, quy también su trabajo no estaba a la altura. Conque ideó un truco mental: Ahora imagina lo que el «dios del arte» querría y utiliza esta entidad imaginaria como fuenty también de fuerza. En su mente, ya no impony también su propia opinión a sus colegas, sino más bien que sy también dice a sí mismo (y a ellos) quy también un tercero autorizado ha intervenido.

Si la formación no producy también ninguna mejora, si la asociación complementaria resulta poco práctica, y si no sy también puedy también encontrar una técnica de disciplina ingeniosa, vas a tener que probar la cuarta y última estrategia, que es reorganizar el mundo laboral del utilizado a fin de que su debilidad sea irrelevante, como hizo Michelle Miller con – Jeffrey. Esta estrategia requerva a ir de usted, en primer lugar, la creatividad para imaginar un arreglo más eficiente y, en segundo lugar, el corajy también para hacer que ese arreglo funcione. Mas como reveló la experiencia dy también Michelle, el payoff puedy también llegar en forma dy también aumento dy también la productividad y el compromiso de los empleados vale la pena.

Dispara un buen rendimiento.

Las fortalezas dy también una persona no siempre están en exhibición. A veces redesean un disparo preciso para encenderlos. Aprieta el gatillo derecho, y una persona se empujará más fuerty también y perseverará frente a la resistencia. Aprieta el equivocado, y la persona bien puede cerrar. Esto puede ser complicado porque los disparadores vienen en innumerables y misteriosas formas. El gatillo dy también un utilizado podría estar vinculado a la hora del día (él es un búho nocturno, y sus fortalezas solo se activan después de 3 pm). El disparador de otro utilizado podría estar vinculado al tiempo con usted, el jefe (aunquy también ha trabajado con usted durante más de cinco años, todavía precisa que usted sy también consulty también con él todos y cada uno de los días, o sienty también quy también está siendo ignorado). El desencadenanty también dy también otro trabajador podría ser sólo lo contrario: la independencia (solo ha trabajado para usted duranty también seis meses, mas si usted se hace con ella aun una vez a la semana, sy también sienty también microgestionada).

El disparador más poderoso, con mucho, es el reconocimiento, no el dinero. Si no estás convencorate de esto, comienza a ignorar una dy también tus estrellas altapsique pagadas, y mira lo que pasa. La mayoría de los gerentes son conscientes dy también quy también los empleados responden bien al reconocimiento. Los grandes gerentes refinan y amplían esta visión. Se dan cuenta de que cada empleado juega a un público tenuemente diferente. Para sobresalir como gerente, deby también ser capaz de igualar al usado con la audiencia que más valora. El público de un empleado podría ser sus compañeros; la mejor forma de alabarlo sería plantarlo en frente de sus compañeros dy también trabajo y festejar en público su logro. El público preferido de otro podría ser usted; el reconocimiento más poderoso sería una charla dy también uno a uno en la que ly también digas discretamente pero vívidamente por qué es un miembro tan valioso del equipo. Otro utilizado podría definirse a sí mismo por su experiencia; su forma más apreciada dy también reconocimiento sería algún tipo de distinción profesional o técnico. Sin embargo, otro podría valorar los comentarios sólo de los clientes, en cuyo caso una imagen dy también la usada con su mejor cliente o una carta a ella del usuario sería la mejor manera de reconocimiento.

Dada la cantidad de atención personal que requiere, amoldar elogios para adaptarse a la persona es principalpsique responsabilidad dy también un gerente. Mas las organizaciones asimismo pueden tomar un ejemplo de esto. No hay razón por la que una enorme empresa no pueda tomar este enfoque individualizado del reconocimiento y aplicarlo a todos y cada uno de los empleados. De todas las empresas que he encontrado, la división norteamericana dy también HSBC, un banco con sede en Londres, ha hecho el mejor trabajo dy también esto. Todos los años presenta a sus primordiales artistas de préstamos individuales con sus Dream Awards. Cada ganador recibe un galardón único. Durante el año, los gerentes solicitan a los empleados que identifiquen lo que les agradaría percibir si ganan. El valor del premio está limitado a $10,000, y no se puedy también canjear en efectivo, mas más allá de esas dos restricciones, cada utilizado es libre dy también elegir el premio que quiera. Al final del año, la compañía festeja una gala Dream Awards, durante la cual muestra un video sobry también el utilizado ganador y por qué razón seleccionó su distinción particular.

Usted puedy también imaginar el impacto que estos premios adaptados tienen en los empleados de HSBC. Una cosa es ser educada en el escenario y dada otra placa. Otra cosa es cuando, además del reconocimiento público dy también tu desempeño, recibes un fondo dy también matrícula universitaria para tu hijo, o la motocicleta Harley-Davidson con la quy también siempry también has soñado, o el galardón quy también todos en la compañía todavía hablan: los billetes de aeroplano a fin de que tú y tu familia regresen a México a visita a la abuela quy también no has visto en diez años.

amoldar a los estilos de aprendizaje.

Aunque existen muchos estilos de aprendizaje, una revisión cuidadosa de la teoría del aprendizaje de adultos revela que predominan tres estilos. Estos tres no son mutuapsique excluyentes; algunos empleados pueden confiar en una combinación de dos o tal vez los tres. Sin embargo, mantenerse en sintonía con el estilo o estilos dy también cada empleado va a ayudar a enfocar su coaching.

Primero, hay análisis. Claudia de Ann Taylor es un analizador. Comprende una tarea desmontándola, examinando sus elementos y reconstruyéndolo pieza por pieza. Deborate a que cada componente de una tarea es importante para sus ojos, ella ansía información. Necesita absorber todo lo que hay que saber sobre un tema ya antes de que pueda empezar a sentirsy también cómoda con él. Si no sienty también quy también tieny también suficienty también información, cavará y empujará hasta el momento en que la obtenga. Ella leerá la lectura asignada. Ella asistirá a las clases requeridas. Va a tomar buenas notas. Estudiará. Y continuará queriendo más.

La mejor forma dy también instruir a un analizador es darly también tiempo suficiente en el aula. Juego dy también roles con ella. Haz ejercicios blog post mortem con ella. Descompone su desempeño en sus partes componentes para que pueda construirlo con cuidado de nuevo. Siempry también dély también tiempo para prepararse. El analizador odia los errores. Una opinión muy habitual es quy también los errores alimentan el aprendizaje, pero para el analizador, esto simplemente no es cierto. Dy también hecho, la razón por la que sy también prepara tan diligentemente es para minimizar la posibilidad de errores. Conque no esperes enseñarle mucho lanzándola a una nueva situación y diciéndoly también que lo haga.

Lo contrario es cierto para el segundo estilo dy también aprendizaje dominante, hacer. Mientras que que los momentos dy también aprendizaje más potentes para el analizador ocurren antes del rendimiento, los momentos más poderosos del realizador ocurren durante la actuación. El ensayo y el error son parte integrante de este proceso de aprendizaje. Jeffrey, de la tienda de Michelly también Miller, es un hacedor. Él aprendy también más mientras que está en el acto de averiguar las cosas por sí mismo. Para él, la preparación es una actividad seca y poco inspiradora. Así que en vez de jugar roles con alguien como Jeffrey, selecciona una tarea concreta dentro dy también su rol quy también sea simple mas real, dale una breve descripción de los resultados que deseas y sal de su camino. A continuación, aumente gradualmente el grado de complejidad de cada tarea hasta el momento en que haya dominado todos los aspectos de su papel. Puede cometer algunos fallos en el camino, mas para el quy también lo hace, los errores son la materia prima para el aprendizaje.

Por fin, está mirando. Los observadores no aprenderán mucho a través del juego dy también roles. No aprenderán haciendo, tampoco. Puesto que la mayor parte de los programas dy también capacitación formal incorporan los dos elementos, los observadores suelen ser vistos como estudiya antes bastanty también pobres. Eso puede ser cierto, pero no necesariapsique son estudiantes pobres.

Los observadores pueden aprender mucho cuando se les da la ocasión dy también ver el desempeño total. Estudiar las partes individuales de una tarea es tan significativo para ellos como estudiar los píxeles individuales de una fotografía digital. Lo esencial para este tipo dy también alumno es el contenido de cada píxel, su posición relativa a todos y cada uno de los demás. Los observadores solo pueden ver esto en el momento en que ven la imagen completa.

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Como sucede, esta es la manera en quy también aprendo. Hace años, una vez que comencé a entrevistar por primera vez, luché por aprender la habilidad de crear un informy también sobry también una persona después de haberlo entrevistado. Comprendí todos y cada uno de los pasos necesarios, mas parece que no pudy también unirlos. Determinados de mis colegas podrían suprimir un informe en una hora; para mí, tomaría la mayor una parte de un día. Entonces, una tarde, mientras que miraba morosamente mi dictáfono, escuché la voz del analista dy también al lado. Estaba hablando tan veloz que en un inicio pensé que estaba al teléfono. Solo tras unos minutos me di cuenta dy también que estaba dictando un informe. Esta fue la primera vez que escuché a alguien «en el acto». Había visto los resultados finalizados innumerables veces, en tanto que leer los informes dy también otros era la manera en quy también sy también suponía que debíamos aprender, pero en realidad jamás había oído a otro analista en el acto de creación. Fue una revelación. Finalpsique vi de qué manera todo debía unirse en un todo coherente. Recuerdo haber recogorate mi Dictáfono, imitando la cadencia e inclusive el acento de mi vecino, y sintiendo quy también las palabras comienzan a fluir.